Hvor ble det av salgene som aldri kom? Nå som de fleste har budsjettene for 2012 på plass er det på tide å vurdere nærmere året som snart er omme. Hva lyktes og hva sviktet? Ikke bare i forhold til segmenter eller produkter, men også i forhold til hvilke deler av kundeadferden.

Jeg har tidligere skrevet om verdien av å dekomponere salget, slik at dette blogginnlegget er mest for nye lesere. Likevel, det er et kraftfullt verktøy som gir gode resultater. Det er fortsatt er relativt lite kjent og lite brukt på en systematisk måte.

Tanken om å viktigheten av å dekomponere salget slår meg når jeg leser bransjenettstedet Bilnytt som i dag presenterer ferske tall (registreringstall) fra Opplysningsrådet for Veitrafikken for nybilsalget.

2011 er for bilselgere hverken preget av greske tragedier eller finanskrise, og ser ut til å bli et av de beste på lenge. Samtidig viser BilNytt røde tall for 21 av 25 personbilmerker – i den forstand at de ligger under sine egne målsettinger for markedsandel. Kun Volvo av merkene av noe størrelse, leverer bedre enn hva de selv har satt seg som mål. BMW-eide Mini og Toyota-eide Lexus ligger også foran, men begge er små merker med godt under 1 % markedsandel.

Et naturlig tema i en ledergruppe vil da være: Hva kan man gjøre for å øke salget? For å komme på plussiden. La gå at det kan finnes noen leveringsproblemer på grunn av tsunamien i Japan eller nye modeller, men dette gjelder ikke alle de 21 som ligger bak målsettingen. Og problemstillingen bør være et aktuelt tema for veldig mange bedrifter, uansett bransje.

Dekomponer salget
Før markeds- og PR-avdelingen sammen sparker i gang en kampanje fordi salget har gått tyngre enn forventet, før man starter en selgerkonkurranse eller en bonuskampanje, og før man gir bort noe ekstra til de som vil handle, kan det være lurt å ta en ny innfallsvinkel til hvorfor salget butter.

Ved å dekomponere salget, bryte salget ned i biter, for eksempel som modellen nedenfor viser, vil det være lettere å se hva som bør gjøres.

Det er mange måter å bryte ned salget på. Modellen omtrent slik den fremstår her har vi brukt innen enkelte faghandelsbransjer og innen dagligvarebransjen. Med modifikasjoner kan den brukes også i andre bransjer, for eksempel bilbransjen. I bilutleiebransjen bruker nå en av de ledende aktørene en 10 trinns modell basert på et slikt tankesett.

Salget hos en varehandelsbedrift er et produkt av hvor mange kunder butikken har, hvor ofte kundene besøker butikken, hvor mange prosent av de som handler når de er i butikken og størrelsen på gjennomsnittshandelen. Multipliser med gjennomsnittsmarginen på de kjøpte produktene, trekk fra de variable kostnadene og du sitter igjen med dekningsbidraget.

Ved å gjøre en slik analyse blir det mye klarere hvor problemet ligger. Har du for få kunder? Eller har du nok kunder, men de er ikke ofte nok i butikken? Eller har du nok kunder og god trafikk i butikken, men for få som handler når de er der? Det siste var tilfellet med en faghandelskjede vi jobbet med. Da kan salgsutløsende aktiviteter i butikk være det som skal til. Ikke reklame- eller PR-kampanjer som trekker enda flere til butikken.

Det er åpenbart at hvilket tiltak som er mest effektivt avhenger av hvor problemet ligger.

Ved å gjennomføre analyse og mulighetsbetraktning som skissert kan tiltakene rettes mot det svakeste leddet i kjeden. Tiltakene vil bli vesentlig mer treffsikre og effektive. Dette krever selvsagt en faktabasert, strukturert og kreativ prosess. Fem minutters diskusjon rundt møtebordet er ikke nok.

Liker du kommentarstoff? Da bør du sjekke NA24s utsøkte samling av skribenter.

Det kommer selvsagt an på øynene som ser, men mer spennende enn blank lakk og nye modeller er i mine øyne det som skjer med distribusjon og forhandlere. Dette har minst like stor betydning for deg som bilkjøper som de nye modellene fra BMW, Ford, Opel, Hyundai eller noen av de andre produsentene.

Jo da, de fleste som jobber eller har jobbet i bilbransjen har en viss interesse for bil som sådan og jeg er ikke noe unntak. Likevel, de endringene som trolig vil skje i verdikjeden de neste, la oss si 10 årene, er minst like interessant som all verdens blankpolerte lakk. Muligens vil også andre forretningsaktører, som ikke er spesielt interessert i bil, få øynene opp for en stor bransje i endring. En bransje som omsetter for mange titalls milliardbeløp årlig. Endringer skaper som kjent muligheter.

Hele verdikjeden er i endring. Nærmest oss kunder er selvsagt forhandleren, altså bilbutikken om du vil. Det er endringer i den delen av verdikjeden jeg tenker på nå.

Det er ikke akkurat kjedelig heller å følge med på at erkebritiske Jaguar og Land Rover nå er indisk, like britiske Mini er tysk, Volvo er kinesisk, at Saab har månedlige (minst) nær døden opplevelser og at Fiat er i ferd med å ta over Chrysler. Eller at norske Kongsberg Automotive leverer deler til mange av de virkelig store navnene i internasjonal bilindustri. For eksempel. Det er bare litt lenger unna.

Tilbake i Norge. Fremsynte bilimportører har i flere tiår innsett at det vil skje en maktforskyvning fra importør (grossist) til forhandler (detaljist). Allerede da jeg hadde min første skikkelige jobb i Mitsubishi midt på 80-tallet var vår øverste sjef, og den i bransjen legendariske Gunnar Eik, i gang med å kjøpe opp forhandlere. Fornuftig nok har flere importører sørget for at de nå eier forhandlerne i de større byene. En velbegrunnet frykt for at fabrikken en dag skal ta over importfunksjonen har også motivert dette. Flere fabrikker har allerede sagt opp avtalen med sin norske importør og opprettet eget importselskap.

For 10 år siden var enkeltstående forhandlere hovedregelen. Nå dukker det stadig opp nye, mindre regionale grupperinger og noen større grupper. I Mjøs-området og Nord-Norge finner vi Sulland Gruppen. Kjøper du en BMW, så kjøper du den kanskje av Bavara som nå står for rundt 30 % av BMW salget i Norge, og om lag 20 % i Sverige. Og hvis du ikke kjøper den av ikke av Bavaria så er det kanskje den tidligere BMW-importøren, nå forhandleren, Stenshagen Bil som står som selger. Det svenske, børsnoterte Bilia er en annen stor aktør og kan tilby deg en rekke merker. Det er også eierkonsentrasjon mer i det skjulte. Bak flere tilsynelatende uavhengige forhandlere vil den som leter finne samme eier. Altså: Noen få kjeder kommer til å kontrollere stadig en større del av markedet. Det er akkurat slik vi kjenner det fra veldig mange andre bransjer.

Noen hint om utviklingen kan man få ved å se på ettermarkedet hvor kjeder som Meca, Mekonomen og Snap-Drive har vokst frem og skapt konkurranse som har kommet forbrukerne tilgode. Ettermarkedet har vært og er mindre regulert enn nybilmarkedet.

Bilbransjen har en relativt sammensatt inntekststrøm med nybil, innbytte, bruktbil, verksted, deler, osv., men det er mye å lære fra andre bransjer likevel om man bare ser godt nok etter.

Dagligvarebransjen brukes ofte som et eksempel, men det finnes mange flere. Optiker-, sportsutstyr- og treningsbransjen for å nevne noen. Utviklingen er heller ikke alltid en trussel til de etablerte. Da Specsavers kom til Norge og gjorde suksess, klarte deler av den etablerte optikerbransjen å øke både omsetning og lønnsomhet ved å gjøre de rette strategiske valgene. Enkelt sagt så handler det om å følge med i timen og utnytte endringer til sin fordel. Å gjennomføre det er selvsagt mer krevende.

Det at utviklingen i bilmarkedet ikke skjer helt fritt stopper ikke utviklingen. Alle bransjer har sine særegenheter. I bilbransjen er det et såkalt EU gruppeunntak som påvirker utviklingen.

Verdikjeden i  nybilmarkedet vil fortsette å endre seg. Nøyaktig hvordan er ikke gitt. Det nettopp det, mer enn blankpolert lakk, som gjør bilbransjen til en spennende bransje. Det er også i endringene mulighetene ligger.

Liker du kommentarstoff? Da bør du sjekke NA24s utsøkte samling av skribenter.

Det er liten enighet blant økonomer om de neste årene vil bringe Norge sterk økonomisk vekst, eller om vi får oppleve økonomisk ragnarokk. Det alle er enige om er at usikkerheten er stor og at bedrifter trenger å differensiere seg i konkurransen. Det kever at de har et attraktivt verdiforslag til markedet.

Hvorfor skal jeg handle? Og om jeg skal handle, hvorfor skal jeg handle av deg, og ikke av konkurrenten? Dette er spørsmål kunden stiller seg selv. Det er opp til deg å svare gjennom ditt verdiforslag. Veien til et effektivt verdiforslag er i prinsippet svært enkel, i praksis adskillig vanskeligere.

Gjennom vårt arbeid for bedrifter har vi sett at mange klarer seg kanskje overraskende bra uten å være særlig klare, presise og overbevisende i sitt verdiforslag. Uten å ha en tydelig differensierende posisjon mot konkurrentene. Samtidig har vi også sett at markedsledere og andre som gjør det spesielt godt er tydeligere på dette enn andre. Det er nok anekdotisk bevis på dette til at de som ønsker å være bedre enn gjennomsnittet bør lese videre.

Selve prosessen for å komme frem til et egnet verdiforslag er ikke nødvendigvis spesielt omfattende på papiret, og det som er en praktisk og godt fungerende modell for de aller fleste kan virke enda enklere. Begge deler er beskrevet nedenfor.

Hvis det er både enkelt og viktig kan man spørre seg hvorfor mange bedrifter da ikke er bedre enn de faktisk er. Det skyldes etter vår mening at det kun er på papiret det virker enkelt. Mange opplever at det er frustrerende vanskelig å få til i praksis. Veien til et godt verdiforslag krever stor grad av analyse, kreativitet, vurderinger og kommersiell forståelse. Og det krever øvelse, øvelse og øvelse.

Dersom optimistene får rett går vi inn i en periode hvor det er ”nok til alle”, men fortsatt vil det være mer til de som er best. Da må man spørre seg om man som bedriftsleder vil vokse mer – eller mindre – enn gjennomsnittet. Og dersom pessimistene får rett, og vi går inn i en økonomisk istid er det mer enn noen gang slik at det tydelighet som gjelder, og tydelighet som selger.

Når vi som eksterne konsulenter hjelper bedrifter med dette holder vi i prosessen, tvinger ledelsen til å fokusere på det som er viktig, opptrer som djevelens advokat og bistår i vurderingene. Det gir samtidig en betydelig læring for prosjektdeltakerne som senere skal implementere og leve dette ut i praksis.

Involverende prosess
Det er viktig at det er en god og involverende prosess på et slikt arbeid. Prosessen skal sikre et forretningsmessig fundament og legge grunnen for en god implementering i hele organisasjonen. Uten en stødig implementering vil verdiforslaget i praksis bli utydelig ut mot markedet uansett hva markedsavdelingen måtte si eller skrive.

Hva som er riktig verdiforslag er det ikke noe fasitsvar på. Profesjonelle markedsførere vurderer blant annet egen bedrifts kompetanse og styrke i markedet og kundenes preferanser. I tillegg vurderer de konkurrentenes adferd og markedssegmentenes størrelse og utvikling. Det er viktig at det gjøres eksplisitte og konkrete vurderinger av de enkelte elementene og at prosessen ikke reduseres til en aggregert mavefølelse.

Krav til verdiforslag
Selv om man tar hensyn til alle de riktige elementene er bedriften på ingen måte sikret et godt og tydelig verdiforslag til markedet. Verdiforslaget er en oppsummering av «grunnen til at kundene skal handle av din bedrift og ikke konkurrentene». Det er dette som skal gjøre bedriften unik i kundens øyne. Akkurat på dette punktet skal bedriften søke å være bedre enn konkurrentene – ikke bare like god, men bedre enn konkurrentene. Verdiforslaget skal altså klart differensiere bedriften på et område som er relevant og på en måte som er attraktiv for kunden. Det er også et krav at verdiforslaget skal være troverdig og mulig å gjennomføre. Til sist, men ikke minst, for bedriftens del – verdiforslaget må være lønnsomt

Sjekk din egen bedrift
Hvordan er det så med din bedrift? Er verdiforslaget tydelig? Er verdiforslaget riktig?

Vi spør med ujevne mellomrom bedriftsledere: Hva er bedriftens verdiforslag – grunnen til at kundene skal handle av din bedrift og ikke av nærmeste konkurrent?

Alt for ofte kan svaret oppsummeres med «vet ikke» – selv om ordene som brukes er mer diplomatiske. Noen misforstår og svarer med å gjengi bedriftens slogan. Slogan skal rett nok speile verdiforslaget, men det er ikke det samme.

Heldigvis er det også ledere som har gitt et godt og klart svar. Imidlertid har vi i de tilfellene ennå til gode å få det samme gode svaret fra flertallet av de andre lederne eller fra andre personer med kundekontakt i samme bedrift.

Hvordan er det i din bedrift? En enkel test er om du i neste ledermøte ber alle skrive svaret ned på et ark. Deretter plukker du ut ti tilfeldige medarbeidere med kundekontakt og gjør det samme. Hvor mange like svar har du? Gir svarene et entydig bilde overfor kundene? Stemmer svarene med det som forretningsstrategien forutsetter?

Liker du kommentarstoff? Da bør du sjekke NA24s utsøkte samling av skribenter.

Bedriftens misjon må være enkelt uttrykt. Det er det eneste medarbeidere og kunder husker, det eneste de forstår og det eneste du rekker å si før de mister interessen. Og om de ikke husker, forstår eller er interessert i å høre misjonen, så har den mistet – nettopp – sin misjon.

De fleste bedrifter av noe størrelse har utarbeidet en misjon (mission statement) som en overordnet føring for strategien og den daglige virksomheten. Noen er lange og omfattende, andre er herlig korte og enkle i sin formulering.

At de er enkelt formulert betyr ikke at de er enkle å formulere, eller for den saks skyld enkle å gjennomføre. Om hensikten med misjonen skal være å gi en overordnet retning så er det likevel all grunn til å formulere det enkelt.

Her er to ulike «mission statements» for to farmasiselskaper. Et av selskapene har definert sin misjon slik:

«………. is a global enterprise with core competencies in the fields of health care, nutrition and high-tech materials.

As an inventor company, we set trends in research-intensive areas. Our products and services are designed to benefit people and improve their quality of life. At the same time we aim to create value through innovation, growth and high earning power.

We are committed to the principles of sustainable development and to our social and ethical responsibilities as a corporate citizen.»

Et annet selskap hadde definert sitt mission statement slik:

«We cure people».

Jeg diskuterte de to statementene under et Best Practice-seminar for fem år siden. Det ene husker jeg fortsatt, det andre måtte jeg søke frem. Gjett hvilket.

Det er åpenbart store forskjeller på de to. En av forskjellene er at det ene gir fokus på én enkelt oppgave – cure people. Det blir husket. Alle fra CEO og nedover kan enkelt forholde seg til det. På hvilken måte og hvilke sykdommer, det tar verdier og strategien seg av.

Disney har definert sin misjon slik: «To make people happy».

Hvordan Disney gjør dette overlater de til verdiene å si noe om:

• No cynicism
• Nurturing and promulgation of «wholesome American values»
• Creativity, dreams and imagination
• Fanatical attention to consistency and detail
• Preservation and control of the Disney «magic»

Lange statements – med innslag av hva kritikere vil kalle svulstig bla-bla-bla – vil lett glemmes, huskes feil eller rett og slett bare bli ignorert.

Harvard Business Review har presentert «The Eight Word Mission Statement» basert på formen «Verb, mål/hva, resultat». For eksempel: «Redde utrydningstruede dyrearter» eller «Redusere barnedødlighet i utviklingsland».

Tilnærmingsmåten med «hva bedriften gjør for hvem og med hvilken hensikt», enten den er på verb/mål/resultat-formen eller en annen, gir fokus og hjelper bedriftsledere og kommunikatører til å tenke klart.

Dersom du føler at din bedrift kunne ha nytte av skapere fokus på dette området kan du for eksempel i neste ledermøte, og rundt i kontorlokalene ta en rundspørring om hva som er bedriftens misjon. Kanskje det inspirerer til en fokusert diskusjon om hva dere gjør, for hvem, og med hvilken hensikt? Prøv å få bedriftens mission statement ned til noen få ord. Definitivt færre ord enn du har fingre.

Her er noen eksempler til inspirasjon:

• 3M: «To solve unsolved problems innovatively»
• Merck: «To preserve and improve human life.»
• Walt Disney: «To make people happy.»

Når du ser et barn med en Mikke-Mus caps på hodet danse i ekstase nedover Main Street USA i Disneyland vet du at Disney har lykkes.

Alle Disney-medarbeiderne vet hvorfor de går på jobb – to make people happy. Dermed har også misjonen gått fra å være en papirøvelse i strategiavdelingen til å være noe som gir ansatte en mening og retning med jobben. Hver dag.

Liker du kommentarstoff? Da bør du sjekke NA24s utsøkte samling av skribenter.

«Ingen egenverdi», sa jeg til en kunde for en stund siden. Kommunikasjon har ingen egenverdi. Ikke ledelse heller for den saks skyld. På andre siden av bordet satt en leder med markeds- og kommunikasjonsansvar og som nok mente at hun var god til både å lede og å kommunisere. Satt jeg der og påstod at det hun drev med ikke hadde noen verdi? Selvsagt ikke.

Som ventet fikk hun med seg nyansene. Kommunikasjon og ledelse har ingen egen-verdi. Forstå meg rett. Begge deler er svært verdifullt og uunnværlig for en bedrift, men det har ingen verdi i seg selv.

Ledelse har ingen egenverdi, hadde jeg sagt til meg selv i trappen på vei opp til møtet, mens tankene raste flereogtyve år tilbake i tid. Der satt jeg som ung student i et auditorium. Vår foreleser og rektor, nylig hjemkommet fra St. Gallen, dr. oecon Odd Gisholt, proklamerte med tyngde at «ledelse har ingen egenverdi». «Husk det nå og skjønn det senere», forsatte han. Jo da, vi skjønte det etter hvert. Gisholt er nå markedsføringsprofessor på BI, for de som vil høre det fra kilden.

Det er det samme med kommunikasjon som med ledelse. Det må skje med mål og mening. Ellers har det ingen verdi.

I selskapskommunikasjon er analyse, forretningsforståelse og forståelse for bedriftens verdiskapning grunnlaget for å kunne skape mål og mening med kommunikasjonen. Og et er mye viktigere enn sprelske ideer som gir medieomtale. Mediesakene kommer lenger ut i prosessen og er de ikke forretningsmessig forankret er verdien i beste fall tvilsom.

Det er nødvendig med kjennskap til vanlige markedsmessige styringsparametre så som preferanse, kjennskap, kunnskap og kundetilfredshet. Benchmark dette mot konkurrentene så har du et godt utgangspunkt. Ved å analysere og tolke dataene skaffer du deg et grunnlag for å utvikle budskap, prioritere virkemiddelbruk, forutse konsekvenser for andre avdelinger i selskapet, og for å evaluere resultater.

Ordet strategi  brukes for ofte ukritisk innen kommunikasjonsarbeid.  Når vi jobber med en forretningsstrategi, en distribusjonsstrategi, markedsstrategi eller prisstrategi er det en selvfølge for oss og for kundene at den er utviklet på grunnlag av fakta, analyser og grundige mulighetsvurderinger.

Innen kommunikasjonsverdenen finnes et mange eksempler på at byråene helt eller delvis gir bort en lite dokumentert kvasi-strategi for å selge seg inn på de operasjonelle oppgavene. Det å utvikle en kampanje, en web-side, et kundemagasin, en serie kronikker, eller hva det måtte være. En «strategi» som ender opp med å anbefale de tiltakene som man aller helst vil selge. Verdien av en slik strategi kan de fleste tenke seg.

Med Gisholts formanende ord i bakhodet og noen tiårs erfaring på baken skyr jeg disse «strategiene» som pesten. De er i realiteten salgsargumenter for noe annet, og like mye verdt som investeringsstrategiene en del kommuner for et par år siden fikk fra et par Terra-meglere.

En lettvint løsning mange benytter seg av er en variant av at «all PR er god PR»-tanken – at all positiv PR er god PR. Slik er det heller ikke. Generell omtale av bedriften bidrar riktig nok til å gjøre den mer kjent, hvilket som regel er bra, men kjennskap er sjelden nok. Og i alle fall ikke godt nok. Kjent, men kjent for hva? Problemet til den nevnte bedriften var ikke manglende kjennskap, men kunnskap. De fremsto uklare. Ulike kreative PR-fremstøt hadde bidratt til forvirringen, også internt.

Delvis kan dette skyldes et strukturelt problem på leverandørsiden. De fleste eksterne leverandører av kommunikasjon og kommunikasjonsstrategier tilhører gruppen kommunikasjonsbyråer eller reklamebyråer. Bransjen rommer svært mange flinke og kreative mennesker med bakgrunn i alt fra medier til politikk, og med utdannelse i samfunnsvitenskap, journalistikk eller Art Direction. Og så er det noen få med kommersiell utdannelse, siviløkonomer og liknende. I management consulting selskapene er det stikk motsatt. Da er det ikke overraskende at førstnevnte – PR og reklamebyråene – har en iboende preferanse for det kreative, mens sistnevnte – consulting-selskapene – har en preferanse for analyse, fakta og kommersielle forhold.

Strategier har for øvrig ingen egenverdi de heller, dersom de ikke iverksettes på en god måte og gir bedriften langsiktige fordeler i konkurransen.

Ønsker du å forankre posisjoneringsarbeidet ditt faglig kan følgende sjekkliste fungere som et utgangspunkt:

1.      Kritisk vurdering og spissing av verdiforslaget

2.      Kartlegging av markedsmessige styringsparametere (research og tracking)

3.      Utarbeide ønsket posisjon ift sentrale faktorer

4.      Benchmarking og målsetting

5.      Implementering av konsekvensene av dette i kommunikasjonsarbeidet, markedsplaner, salgsstrategi, betjeningskonsepter, med videre.

6.      Handlings/implementeringsplan.

7.      Operasjonelle aktiviteter

Det kan hende du trenger å bruke kanoner for å nå frem med budskapet, men du trenger absolutt ikke løse kanoner på dekk.

Liker du kommentarstoff? Da bør du sjekke NA24s utsøkte samling av skribenter.

Mange markedsdirektører svetter i disse dager over neste års budsjetter. Hva må jeg bruke for å nå målene mine? Hvordan skal de, alltid begrensede, midlene fordeles? Hva virker best? Hvilken avkastning får jeg hvis jeg bruker ressurser på et gitt tiltak? Er budsjettet på riktig nivå, eller burde det vært høyere? Eller kanskje lavere?

Situasjonen er selvopplevd. Selv om jeg hadde adskillige titalls millioner til rådighet gjorde ikke det budsjetteringen noe lettere. Snarere tvert om. Markedsmidlene må brukes der de gir mest tilbake, selvsagt. En del poster må med, men hvor mye skal det brukes der? Hvilke gode tiltak skal det likevel ikke brukes penger på? Og selv om totalen er bra, kunne den vært enda bedre? De fleste markedsførere grubler på disse spørsmålene. De bør det.

Alle markedsførere vet også at «halvparten av alle markedsføringsmidler brukt er bortkastet, men man vet bare ikke hvilken halvpart». Det er en kjerne av sannhet i ordtaket, men det er også ganske verdiløst da det ikke gir noen guiding til å finne den bortkastede halvparten. Mange markedsdirektører skulle nok gjerne gitt høyrearmen sin for å vite svaret. I stedet for å redusere antall legemsdeler finnes det heldigvis andre metoder som bringer en nærmere svaret.

Det finnes ikke bare ett svar og løsningen ligger kanskje heller ikke der man først tror, eller kanskje ikke engang innenfor eget område.

Se stort på det
En nyttig øvelse for markedsdirektører med godt forhold til resten av organisasjonen og til sin administrerende direktør kan derfor være å se stort på det. Det vil si foreta en systematisk kartlegging og vurdering av alle bedriftens innsatsfaktorer som påvirker dens posisjon i markedet. Vurder dette opp i mot hvilken alternativ bruk av ressurser som finnes. Kanskje høres dette kjedelig ut. Kjedeligere enn å jobbe med den neste kampanjen, men det er minst like viktig.

Alle bedrifter vil få opp sin unike liste, men her er noen eksempler på hva som kan være aktuelt:

*  Ekstra husleie for bedre lokalisering av butikkene

*  Kostnader for høyere standard på lokalene (eller bedre nettløsning om du selger på web)

*  Lønninger og overhead på selgerne

*  Alle tradisjonelle markedsføringskostnader, brutt ned

*  Rabatter, bonuser eller andre former for prisavslag

*  «Lavere» generelle priser

*  Bedre service

*  Bedre produktkvalitet

*  Satsing på andre kategorier eller leverandører

*  Tilleggstjenester

*  Fornyelse av konseptforlag mot markedet

*  Bedre logistikk

*  Personalopplæring av alle med kundekontakt

Listen kan gjøres lang. Det er ikke noe poeng å gjøre den lengst mulig. Poenget er å få med seg de faktorene som virkelig betyr noe. Dernest må dette brukes som input i et egnet og praktisk anvendbart verktøy.

Når du gjør den vriene øvelsen å tallfeste hva bedriften investerer i disse faktorene vil du også oppdage at budsjettet ditt mangedobler seg, at kompleksiteten har økt enda mer, mulighetene likeså, og at en del av punktene ligger utenfor det som du og din avdeling har mandat over. Med mindre du sitter på toppen

En måte kan være å betrakte markedskostnadene som investeringer og stille krav til forventet avkastning og målbarhet før gjennomføring. Mange bedrifter har i dag et markedsbudsjett i området 50 – 100 millioner kroner. I noen tilfeller står kanskje bare en håndfull av de millionene i markedsbudsjettet, mens resten er plassert et annet sted et annet sted i kontoplanen. Uansett hvor de er plassert, det er neppe mange investeringer i 100 millioners klassen som passerer administrerende direktør eller styret uten en god og sannsynlig begrunnelse for hvilken avkastning investeringen vil gi. Mange markedsinvesteringer derimot er ofte i det vesentlige erfaringsbasert, inneholder en stor grad av synsing, runde formuleringer på hva man vil oppnå, og liten grad av måling og etterprøving. I tillegg bortforklares det man ikke oppnår på kort sikt med ordene «langsiktig profilering».

Bevisst holdning til endring
Noe av problemet er at den enkelte bedriften på et nivå vet hvordan summen av dagens investeringer fungerer, men ikke vet effekten av de enkelte elementene eller effekten av alternativ bruk av ressurser.

En bevisst holdning til alternativ ressursbruk er derfor nødvendig. Endringer må gjøres systematisk og effekten av å gjøre ting annerledes må måles. Omgivelsene er hele tiden i endring og vil gradvis redusere effekten av «dagens løsning». Uten en bevissthet rundt dette vil tilpasningene ofte komme for sent, for brått og kanskje i tillegg ikke være de riktige.

I sin videste konsekvens innebærer dette en helhetlig tankegang på tvers av vanlige organisatoriske skillelinjer. Det krever en grundig og strukturert prosess. Betydelige ressurser kan bli flyttet fra en avdeling til en annen. Derfor er det viktig for en vellykket prosess at den støttes av øverste daglige leder.

Liker du kommentarstoff? Da bør du sjekke NA24s utsøkte samling av skribenter.

Vi har sittet i flere ledergruppermøter og andre fora enn vi klarer å huske hvor temaet har vært «hvordan man kan øke salget». Et naturlig tema for enhver bedrift. Intet salg, ingen bedrift. Men uten en struktur på diskusjonen blir resultatet ofte for lite konkret og resultatet tiltakene lite treffsikre. Særlig presise oppfatninger om hvordan salget kan økes, uten først å bryte salget ned er vanskelig.

Vi anbefaler en struktur, og å tenke på «hvor skal det økte salget komme fra?» Et enkelt analyseverktøy som dekomponerer «salget» er etter vår erfaring svært nyttig. Det finnes flere måter å gjøre det på. La oss ta et eksempel som passer for varehandelsbedrift. Det kan være en bilbutikk, et supermarked eller en bokhandel.

Modellen nedenfor viser hvordan salget kan brytes ned, ikke i bilmodeller eller bøker, men i «kundeadferd».

Salget hos en bilforhandler eller en bokhandel er et produkt av hvor mange kunder butikken har, hvor ofte kundene besøker butikken, hvor mange prosent av de som handler når de er i butikken og størrelsen på gjennomsnittshandelen. Multipliser med marginen på de kjøpte produktene og trekk fra de variable kostnadene og du sitter igjen med dekningsbidraget.

Ved å gjøre en slik analyse blir det mye klarere hvor problemet ligger. Har du for få kunder? Eller har du nok kunder og god trafikk i butikken, men for få som handler når de er innom? Med slike fakta på bordet kan det være gunstig å benytte andre verktøy, for eksempel et salgs og marketingtre, videre for å teste effekten av ulike scenarioer og følsomheten for ulike variabler. Når denne innsikten er på plass er det vesentlig lettere å sette i verk presise tiltak som har effekt på det svake leddet i kjeden.

Modellen over kan brukes på ulike deler av virksomheten. Bilforhandleren i eksemplet tjener ikke bare penger på nye biler – kanskje minst av alt der, men også på brukte biler og ikke minst på verkstedtjenester. Ønsker han å øke omsetningen på verkstedet kan han øke bilparken som benytter hans verksted eller få de til å komme oftere. Det er vel vanskelig å ha biler innom verksted uten at det blir penger i kassen, men snitthandelen kan kanskje økes ved samtidig å tilby vask, polering, prisoverslag på andre ting som snart bør fikses, og så videre.

Vanlige betraktninger om hvilke segmenter som kan være aktuelle eller hvor gjennomførbart det er å påvirke de ulike variablene ovenfor kommer i tillegg.

Riktig tiltak dersom det lave salget skyldes for lav gjennomsnittshandel er svært annerledes enn om det lave salget skyldes for få kunder.

Ved å gjennomføre en analyse og mulighetsbetraktning som skissert kan de tiltakene som kommer ut av diskusjonen bli vesentlig mer treffsikre og effektive.

Liker du kommentarstoff? Da bør du sjekke NA24s utsøkte samling av skribenter.

Bak vellykket innføring eller bruk av ny teknologi ligger tidkrevende arbeid med organisasjon, arbeidsprosesser og informasjon. Mange bedrifter står overfor store eller små teknologiskifter, men bare de som er bevisst på samtidig å tilpasse organisasjon og arbeidsprosesser kan forvente positiv avkastning på den nye teknologien.

Manglende fokus på organisasjon og arbeidsprosesser vil føre til redusert produktivitet – stikk i strid med det som ofte er intensjonen. Ledere med et helhetlig syn på teknologiske investeringer har derimot en gyllen mulighet til å distansere seg fra konkurrentene.

Teknologiskiftene kan ta mange former. Ofte vokser det frem nye bedrifter som er raske til å utnytte teknologien. Telecom-sektoren er et godt eksempel. Noen ganger kan nye bedrifter også overta rollen som markedsleder. En forenklet forklaring på at det i det hele tatt er mulig er at gamle markedslederne i for stor grad overvurderer nytten av gammel prosesskunnskap – det er ofte lønnsomt på kort sikt – og unnlater å ta nødvendige grep i tide. Selvfølgelig gjelder ikke dette alle, men litt for ofte ser markedslederne seg best tjent ved at ting forblir som de er. Noen husker sikkert teknologistjernen Norsk Data som ble borte i rekordfart når markedet gikk fra stormaskiner til PC’er. Sony skjønte markedsbehovet for Walk-man, men sovnet i timen og må se seg slått av IT-selskapet Apple i overgangen fra kassett og CD til MP3. Også mobiltelefonselskapet Nokia må innse at det samme IT-selskapet har hatt suksess med iPhone og langt på vei kuppet markedet for smart-telefoner.

Da minibankene ble lansert var de i begynnelsen bare i funksjon når selve banklokalet var åpent. Begrunnelsen var visstnok at de ikke skulle konkurrere unødig med de ansatte bak skranken. At avkastningen på den nye teknologien som minibankene representerte ble større da bankene tilpasset organisasjon og arbeidsprosesser er åpenbart for alle. De ansatte fikk andre oppgaver enn å levere ut penger over disken og bankkundene fikk ta ut penger også etter stengetid.

Mediehusene og forlagene er midt oppe i dette nå. Mediehusene jobber intenst med å ta i bruk ny teknologi og med å tilpasse organisasjon og arbeidsprosesser til denne. Det er krevende, langsiktig og noe de jobber målrettet med. Dette medfører også nye forretningsmodeller, nye måter å tjene penger på.

Forlagene ser at e-boken kommer på en eller annen måte. Debatten utad har dreiet seg om momsfritak og frykt for enda større innslag av utenlandsk litteratur i Norge. Jeg håper de internt også arbeider med de mulighetene den nye teknologien gir for å ta norske forfattere til utlandet. Behovet for utenlandske agenter, foreleggere og distribusjonsapparat blir for det meste borte og åpner opp et mye, mye større marked enn det lille norske.

Norsk byggenæring står overfor en overgang til digitale produktmodeller. Dette, som er kjent teknologi innen for eksempel oljeservice-industrien, er ny for den tradisjonelle byggenæringen. De aktørene som kjenner sin besøkelsestid bruker denne nye teknologien til å skape seg et fortrinn i markedet. De tilpasser samtidig organisasjon og arbeidsprosesser til den nye teknologien og vil trolig være blant morgendagens vinnere. Et sideblikk over i oljeservice viser da også at man der jobber på en helt annen måte.

Tre deler
Dyktige ledere i suksessrike bedriftene investerer ikke bare i ny teknologi, de forstår altså også at det er like nødvendig å investere tid og ressurser i å utvikle organisasjonen og arbeidsprosessene. Innføring av ny teknologi er bare en av tre deler som til sammen utgjør en helhet. Dersom en av delene svikter vil heller ikke de andre delene kunne fungere som ønsket. Det er først når organisasjon og arbeidsprosesser tilpasses den nye teknologien at man kan ha realistisk håp om å få positiv avkastning på ny teknologi.

Gjensidig avhengige: Ny teknologi krever tilpasning av organisasjon og arbeidsprosesser

Nullbaseprosess

Dersom det er snakk om store endringer er det i praksis ofte vanskelig å oppnå et godt resultat for en bedrift ved å endre på eksisterende organisasjon og arbeidsprosesser. Disse vil være for godt tilpasset forrige generasjons teknologi, og medarbeidere for godt drillet i dette. I slike tilfeller anbefaler vi ofte i stedet en analytisk og faktabasert prosess hvor man bygger en ny organisasjon og nye arbeidsprosesser tilpasset kommende markedsforhold og teknologi. Gjort riktig vil dette kunne gi radikalt endrede og nye løsninger.

I praksis må og bør man selvsagt underveis ta hensyn til og benytte seg av mennesker og kompetanse man har i dagens organisasjon. Det nye skal bygge på dette. Det kan oppstå gap fra idealløsningen, men disse vil identifiseres og etter hvert kunne lukkes.

God informasjon gjennom bruk av linjen og på andre måter er et annet svært viktig område i slike prosesser. Da Forsvardepartementet skulle innføre felles integrert forvaltningssystem la de stor vekt på god intern informasjon. Det samme gjorde Statoil da de skulle innføre nye software-løsninger i hele konsernet. Det er nærmest en forutsetning for å lykkes. Det er viktig at dette er med i planleggingen fra starten av og ikke kommer som et tilleggselement og noe som man ikke hadde tenkt så mye på i utgangspunktet.

Vi jobber for flere ledende bedrifter med å tilpasse prosesser, organisasjon og å utnytte markedsmuligheter som oppstår gjennom ny teknologi. Vår erfaring er at gode metodeverktøy og strukturerte prosesser koblet med strategisk og forretningsmessig erfaring skaper en betydelig verdiøkning.

Resultatsesongen er i gang og selskapene vil i tiden fremover rapportere sine kvartalstall. I skrivende stund er forventningene at mange vil rapportere godt. For de av oss som lever i konsulentbransjen er det også en rapportering som forteller hvordan det går med våre kunder. Vi håper den vil vise at de som benytter seg av våre tjenester gjør det bra. Gjerne bedre enn andre.

Det er ofte de største, de beste og de mest lønnsomme bedriftene som kjøper tjenester fra management consulting selskaper som oss – for å bli enda bedre. Vi ser det når vi ser på vår egen kundeliste. Vi ser det også når vi ser på hva vi tidvis får vite om andre konsulentselskapers kunder. Tausheten rundt kundeforhold i bransjen er nesten øredøvende, men ryktene forteller for eksempel at McKinsey ofte har jobbet med det suksessrike mediehuset Schibsted. Et annet selskap, Bain & Co, er flinke til å føre statistikk og kan vise til at deres kunder har fire ganger så stor verdiøkning som resten av markedet. The rich get richer.

Det bør ikke komme som sjokk på noen at gode bedriftslederne leier inn hjelp til å bli enda bedre. Innen idretten ser vi det samme. Både Petter Northug og Marit Bjørgen har da vitterlig trenere. Ikke fordi de er dårlige skiløpere, men fordi de ønsker å bli enda bedre. Noen ganger har en bedrift behov for spesiell ekspertise som bedriften ikke selv har, eller ikke har nok av. Andre ganger er det verdifullt med ekstern analysekapasitet. Noen ganger er det nødvendig å se på bedriftens etablerte sannheter med friske øyne.

De fleste er nok enige i at bedriftsledere skal gjøre det som er best for bedriften, arbeidstakerne og samfunnet. Hva det betyr er det deres jobb å finne ut av. Enten ved hjelp av interne krefter eller med hjelp utenfra. Vi har vært igjennom en sterk økonomisk nedtur. Nå åpner det seg muligheter for ny vekst, muligheter for å skape nye verdier og nye arbeidsplasser.

Når jeg sitter midt oppe i dette er det selvsagt ikke mulig å være objektiv. Likevel er det faktisk slik at de fleste vi jobber for allerede er gode, og mange av dem hadde nok vært gode også uten oss. Likevel, noen ganger har de et spesielt problem de ønsker å løse, andre ganger et ønske om å bli enda bedre. Og det er da vi, uten et snev av objektivitet, hevder at det faktisk er mulig at de bedriftslederne som også tør søke assistanse utenfra er mer verdifulle for sin egen bedrift enn de som alltid skal klare alt selv.

Uten å overtolke kvartalsrapportene så vil nok tallene, for de som sitter med tilstrekkelig informasjon, bekrefte at de beste jobber sammen med andre som også er gode.

Veien opp av resesjonen kan være farlig for mange bedrifter. Spesielt for de som er mest svekket av krisen og som mest av alle lengter etter nettopp oppturen. Det er i slike tider strukturer endres og maktbalanser forskyves. Sjeldent har det vært viktigere med god Competitive Intelligence.

Det er trolig mange bedrifter som har skjært ned på kostnader til Competitive Intelligence (CI) – markedsovervåking, konkurrentanalyse, mv. gjennom finanskrisen. Det er også lett å tenke seg at behovet for disse funksjonene sjeldent har vært større enn akkurat nå. Det er ingen selvfølge at salget kommer tilbake når markedet gjør det, skrev jeg for noen uker siden i innlegget «Vekst som fortjent». På veien ut av resesjonen er det Darwinismen og ikke solidarismen som rår.

Vårt inntrykk er at bedriftene nå igjen setter vekst høyt på dagsorden. De selskapene som relativt sett har kommet seg best gjennom resesjonen og fremstår som sterke, ser krisen som en mulighet til å sluke markedsandeler fra svakere konkurrenter (eller hele selskaper). I sitt ”Economic Conditions Snapshot, February 2010” publiserer våre bransjekollegaer i McKinsey en undersøkelse som viser at det nest viktigste bedriftsledere vil gjøre for å tilpasse seg nye økonomiske forhold de neste 12 månedene er å ”introdusere nye produkter eller tjenester for å ta markedsandel fra svekkede konkurrenter”, kun overgått av å ”øke produktiviteten”.

Følg med
Dette gjør CI til et kritisk element i forretningsstrategiene fremover. De sterke vil ofte ha en målsetting om å ta andeler fra de konkurrentene som er svakest og mest svekket av resesjonen. Den sterke vil ønske å vite hvordan det best kan gjøres og hva responsen fra den svake vil være på angrepet. For de svake er det antakelig et spørsmål om overlevelse å kunne forstå hva de store og sterke i bransjen planlegger. Bare da kan de iverksette effektive forebyggende tiltak. Dette er klassisk ”Red Ocean” strategi, en kamp om markedsandeler i et gitt marked. Et nullsumspill.

Forlenger strategien
Alle bedrifter vi kjenner til har sine årlige strategisamlinger i en aller annen form hvor ledelsen fastlegger neste års strategi. De aller fleste, la oss si åtte-ni av ti, fortsetter med en logisk forlengelse av sin inneværende strategi. De gjør vanligvis omtrent det samme som året før. Noen få gjør noe annet, en ny strategisk retning, ofte med et bedre finansielt resultat som konsekvens. En ny strategisk retning tar ofte seks måneder eller så å utarbeide, og det dobbelte å implementere.

Når vi snakker med næringslivsledere er det imidlertid få som mener de blir kjent med konkurrentenes nye strategiske retninger før de lanseres i markedet, og det er enda færre som mener de kjenner til dette i tide til selv å iversette forebyggende tiltak. En nærliggende konklusjon på dette er at CI i mange bedrifter ikke er særlig høyt prioritert.

Alt i alt skulle det være overkommelig å følge med på hva konkurrentene gjør, hva de planlegger og å ta konsekvensene av det. Enten man er den sterke eller den svake.

Det betyr også at den innovative bedriften møter en langt mindre motstand i markedet og relativt utforstyrret kan høste fruktene av sin innovasjon.

Forutsigbar respons
Når bedrifter diskuterer mottiltak er det vårt inntrykk at det som regel diskuteres to til tre alternativer og at man ofte velger det mest åpenbare – et priskutt møtes med et priskutt, eller man gjør det samme man gjorde forrige gang. Sjeldent iverksetter man mer enn ett mottiltak.

Det burde derfor være overkommelig også å planlegge for hva du skal gjøre når konkurrentene svarer deg på ditt opprinnelige initiativ.

I konsoliderte markeder med andre sterke aktører kan man ikke regne med at noen sitter stille og lar andre ta markedsandeler fra dem. Vi har sett bedrifter ha full kontroll på segmenter, målgrupper, kjøpsadferd og posisjonering, og legge store ressurser ned i å skaffe seg denne informasjonen, som grunnlag for strategisk og operativt arbeid. Likevel brukes det lite eller ingen krefter på å forutse hvilke mottrekk konkurrentene vil gjøre, og hvilken strategi man skal ha for å forsøke å nøytralisere disse.

Bevisst på CI
Et bevisst forhold til CI er nødvendig for å kunne forstå og forutsi konkurrentenes sannsynlige adferd. Med det på plass kan man utvikle tiltak som kommer konkurrentene i forkjøpet, og utvikle planer med mottiltak som umiddelbart kan settes i verk om nødvendig.

Markedsovervåking, datainnsamling, konkurrentanalyse, tolkning og omdannelse av dette til strategiske og operative tiltak er like viktig enten man er sterk eller svak.

Spørsmålene enhver bedriftsleder bør stille seg er: Følger jeg egentlig godt nok med? Er jeg virkelig forberedt?